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台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一新葡萄京娱乐场网址,但是等到经济萧条的时候

  这件事后,王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过:“当经济不景气时,可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。”他认为,凡是在产品滞销与市场萧条的时刻,正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静,咬紧牙关,提高整体素质,不断改善企业内部的经营管理,这样才能降低生产成本,提高企业的竞争力;如有余力的话,可以拟定一个完善的投资计划,掌握适当的时机,做有效的前瞻性的投资,化危机为契机。王永庆说:“卖冰淇淋应该在冬天开业。”其含义就在于冬天卖冰淇淋,生意清淡,必定促使卖者努力改善经营管理。那么,夏天来临时,就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。

什么是冰淇淋效应?所谓的冰淇淋效应是指卖冰淇淋必须从冬天开始,因为冬天顾客少,会逼迫你降低成本,改善服务。如果能在冬天的逆境中生存,就再也不会害怕夏天的竞争。

在1992年台塑石化公司成立后,公司付息认股5%,成立内林段第二厂区扩建委员会及扩建帘布厂二区,并增建织二厂PVA浆料回收系统。同年10月于意大利COMO市成立福义有限公司,从事欧洲地区布匹销售贸易。12月转投资首度成立大陆子公司三家于广东省中山市神湾镇,为新福轻纺企业有限公司生产轮胎帘布;中山锦福纺织有限公司生产织染化纤布;中山锦福轻工有限公司生产伞槽骨,三家注册资本分别为$1120、$1120及$210万美元。

经过两次扩建增大产量降低成本,以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境,大步发展。鉴于此成功事例,台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司,利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣,正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉,台塑亦于同年设厂生产亚克力棉,台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务,并设立规模庞大的染整厂,台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业,也是世界最大的纤维生产厂商之一。

摘要:
王永庆10月15日,正在美国考察旗下业务的台湾“经营之神”、91岁的台塑创办人王永庆在美国新泽西辞世。消息台湾经营之神王永庆的传奇一生#swf_Fqy,#swf_Fqy_wrapper{float:left;margin-right:20px;}
王永庆10月15日,正在美国考察旗下业务的台湾“经营之神”、91岁的台塑创办人王永庆在美国新泽西辞世。消息传出,举世皆惊。针对王永庆因患心肌梗塞造成心脏衰竭不治身亡的传言,台塑集团发表声明指出,王永庆11日赴美视察业务,美国东部时间15日9点38分,在新泽西州,台湾著名企业家、台塑集团创办人王永庆在睡眠中安详地辞世。16日晚些时候,王永庆遗体已被运回台湾。王永庆其人华人三巨富之一
祖籍福建安溪的王永庆1917年1月出生于台北,早年家境清贫,15岁小学毕业后开始做学徒工,16岁时利用向父亲借的资金开了一家米店,之后又经营过碾米厂、砖瓦厂、木材行等,1954年创办台湾塑胶公司。他是台湾大学生最喜欢的企业家,并非是他亿万身家所致,更多是因为他一生颇具传奇色彩,出身贫寒却屡屡把握机会,并最终因为在企业管理上的成就被称为台湾“经营之神”。
经过50余年发展,台塑集团现已成为台湾最大的民营企业集团,资产总额约2.5万亿元新台币,旗下计有30多家分公司和海外公司,员工总数近10万名。在2006年的《福布斯》亚洲版港澳台富豪排行榜中,王永庆以53亿美元位居第六,与香港的李嘉诚、马来西亚的陈必新齐名,被称为世界华人最著名的三大巨富。
  王永庆生平大事记   ■1917年 ,出生于台北新店。
  ■1933年,开设小米店、碾米厂、砖厂、木材行等。
  ■1954年,创立台湾塑胶公司。
  ■1958年,成立南亚塑胶公司,从事PVC塑胶加工。
  ■1980年,在美国得州休斯敦兴建当时世界规模最大的PVC塑胶工厂,同年成立台塑海运公司。
  ■1989年,初访祖国大陆,邓小平在人民大会堂接见王永庆。
  ■2003年,投入12英寸晶圆厂并研发90及70纳米制程,成为台湾第一家有自主制程技术的DRAM厂。
  ■2007年11月,最后一次出席台塑运动会。王永庆多年来固定在台塑运动会上带领所有员工长跑,但近几年因年岁大而不再参加长跑。
  ■2008年5月,四川大地震后,台塑集团捐款1亿人民币协助灾后重建工作。王永庆亲自前往厦门长庚医院参加开幕剪彩仪式。
  ■2008年10月,王永庆逝世。
下一页:王永庆从卖米少年到“经营之神”经营历程:从卖米少年到“经营之神”
  ■15岁创业,中年发家
王永庆于1917年1月8日出生在一个贫苦的茶农家中。刚学会走路的时候,他就跟着母亲外出捡煤块和木材,以补贴家用。
7岁那年,王永庆戴着一顶破草帽,穿着面包袋改成的裤子,上面还印着
“中美合作”的字样,每天赤脚往返于乡里小学和家之间。
15岁那年,王永庆在祖父的嘱咐下去了台湾南部的嘉义县县城,开始独自一人闯世界。他在一家米店当小工,除了每天送米外,他还处处留心老板经营之道,偷师学艺。次年,在父亲帮助下,王永庆筹措了200块钱自己开了一家米店。
但挣钱却没有想象的简单。由于隔壁的日本米店具有竞争优势,而城里的其他米店又拴住了老顾客,他的米店生意冷清。不过,少年王永庆展现了超强的营销能力。他挨家挨户上门推销大米,还免费给居民淘陈米、洗米缸以获得好感。当时大米加工技术落后,出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头,买卖双方也都见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物捡干净,买主得了实惠。时间久了,王永庆的生意逐渐兴旺起来。在完成了原始积累后,他又顺势开设碾米厂,扩大了财路。
  ■四处开花成就商业帝国
仅仅卖米成不了福布斯富豪。抗战胜利后,台湾的经济也开始发展,建筑业发展得最快。王永庆抓住时机,抢先转向经营木材,获利颇丰。后来,经营木材业的商家越来越多,竞争也越来越激烈。王永庆毅然决定退出木材行业。
随后,他将目光转向了新兴的塑料行业。当时,中国台湾化工行业的几大巨头都认为台湾的塑胶行业做不过日本,不愿投入巨资。王永庆事先进行了周密分析,私下还去日本考察过。
1954年,他和商人赵廷箴合作,筹措了50万美元的资金,创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产,却遭遇棒喝:首批100吨产品,在台湾只销出了20吨,明显供大于求。按照常理,王应该减少产量以求自保,但他却执意扩大产量。这一决定让合伙人纷纷退出。王永庆决定背水一战,他变卖了自己的全部财产,买下了公司的全部产权。他研究过日本的塑胶生产与销售情况,相信自己产品销不出去,并不是真的供过于求,而是因为价格太高——要想降低价格,就只有提高产量以降低成本。
王永庆的判断是正确的,随着产品价格的降低,销路自然打开了,王永庆大获其利,其公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。在此基础上,王永庆四处出击,产业开始从石化向各个行业扩散,并最终建成了自己的商业帝国。
王永庆在塑胶行业站稳脚跟之后,又去关注当初借以发家致富的木材行业。这一看,又让他看出了新的发财途径。王永庆看到,由于台湾木材销路好,商家大量砍伐,可是他们要的只是树干部分,有三分之一甚至一半的树枝丫,都被白白地抛弃而浪费了。王永庆想,台湾的棉花产量严重不足,一直靠进口来补充,如果利用废弃在山上的树枝丫制造人造纤维,以替代天然纤维,一定会有发展前途!于是,王永庆又创立了世界首家连贯作业的人造纤维工厂。
从此,再也没有人敢小看王永庆,他被称为台湾的 “经营之神”。
台塑集团:接班人暂未出炉 投资大陆规划未变
“富不过三代”一直是王永庆担心的事情。为了能够让台塑一直红火下去荫及子孙,王永庆早在十多年前就开始为交接棒做准备。是交给自己的孩子还是职业经理人,这一直是王永庆头疼的事情。
在家族中,除了王永庆外,就是和他一同创业至今的弟弟王永在威望最高,但年事已高。在下一代中,算上王永在的孩子,能够有机会继位的多达十多人,一旦关系处理不善,这个台湾豪门望族极有可能分崩离析,子女争产成为八卦头条。
为此,王永庆苦心安排了一个妥善之举,集体决策。2006年,王永庆离开经营一线,将公司大事交给一个由七人组成的决策小组负责。这七名委员分别代表三股力量,王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人,王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力,李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣。这种亲子和外臣的组合,一方面可以锻炼第二代的能力,又不至于让外人心寒。台湾国民党
“立委”黄义交认为,目前台塑集团基本上已进入集体领导阶段,谈不上谁来当
“接班人”的问题。
这一组合运行一年多效果也不错,去年台塑集团成为台湾最会赚钱的企业集团,税后纯益高达2190.77亿新台币。
黄义交说,王永庆突然辞世,短期内会对台塑集团造成一定的打击,但对于公司的长远发展没有影响。他说,台塑集团在两年前已经成立了“7人领导小组”,已经平稳地过渡了王永庆不主政的局面。黄义交介绍,王永庆的去世不会影响台塑集团在祖国大陆的投资。在两岸关系的问题上,王永庆一直积极建议
“两岸三通”,并且敢于直言。对于大陆的投资,台塑集团有着中长期的规划,不会因为王永庆的去世而做出相应的改变。下一页:王永庆的三房太太和儿女们  晚年出现在公开场合,最常陪在王永庆身边的就是三房,人称“三娘”的李宝珠,从年轻开始她就是王永庆身边的得力助手,台塑有名的招待所就是她一手打造,二房杨娇则长期住在美国,现在得靠轮椅代步,但是遇到家族大事,她还是会现身支持。据报道,人称“三娘”的李宝珠,个性爽朗充满活力,平常最爱的运动就是打小白球,还喜欢和高手过招。  亲和力十足的李宝珠,每次现身几乎都是旗袍搭配包头,看起来简单高贵,出身清寒的她,当初靠着高超的交际手腕在王永庆创业时期帮他四处募集资金,让王永庆相当感动,即使李宝珠之前有过一段婚姻,还有小孩,王永庆还是把她纳为三房。·三房太太共生育九名子女
王永庆和他的儿女们  台湾第一辈的企业家如今不只比事业版图,更在意儿女够不够优秀,能不能接棒传承,”这点王永庆非常成功。”如今三娘李宝珠的二女儿王瑞瑜,担任台塑的幕僚长,是父亲能干的帮手,而二娘杨娇的儿女如王雪龄、王文洋、王雪红,却又能另创新局,有另一番事业成就。王永庆在培育子女上的成绩,完全不逊于经营事业的成绩。  因为担心子女在台塑大树庇荫下缺乏磨练,所以每一个小孩在国小或初中时,就被王永庆送到英国、美国求学,直到念完研究生才回国。王家三姐弟:王雪龄、王文洋、王雪红,各差两岁,陆续毕业自美国加州大学柏克莱分校。“我的童年并不快乐,国三时我被父亲送到美国念书,老实说离开台湾是很高兴的。但我感谢神,让我生在这个家庭,让我磨炼,面对很多事情。”·长子王文洋婚外情打乱接班布局
王永庆心中永远的痛长子王文洋最受王永庆器重,为了让儿子顺利接班,让他从基层的课长做起。王文洋身为王永庆的长子,原来是台塑集团最有希望的接班人。不过,1995年他和学生吕安妮一场轰动全岛的师生恋,不但造成台塑集团股票不断下跌,而且打破了王永庆的接班布局。王永庆一怒之下,解除了王文洋南亚公司的职务,王文洋被迫远走海外。  王永庆鲜少为自己的妻子操过心,没想到长子王文洋的女人吕安妮却让他的布局被打乱。王永庆自始至终都站在儿媳妇陈静文这边;然而将王文洋逐出台塑集团也让王永庆非常伤心,他曾经用台语跟身边的人说:“我是无情无义的人。”因为他认为要对亲生儿子无情才能建立制度,让台塑永续发展。·后王永庆时代
王家第三代男帅女靚人才辈出
 被誉为台湾“经营之神”的台塑集团创办人王永庆,前晚于美国辞世,享寿92岁。后王永庆时代来临,大家焦点都摆在王家第二代,其实王永庆的孙子们人才辈出。王家孙字辈里有三人最受瞩目,巧的是三人都和演艺事业有段渊源。  二十九岁的长孙王泉仁,是王文洋与陈怡静的独子,与艺人柏妍安传绯闻,也与前年代主播李文仪有过一段情,7月与首都客运千金李晶晶文定。进军在线影业不到一年的陈主望,是王永庆二房长女王贵云之子,加州大学柏克莱分校毕业后,进入威盛集团服务,担任威望国际董事长一职,威望国际属于网络在线娱乐服务平台,在曾发行包含《第一滴血4》、《世纪交锋》等多部热门影片。
二十岁的王永庆外孙女杨元宁,母亲王瑞华是台塑集团副总裁,父亲杨定一是长庚大学董事长,杨元宁身材高、拥有东方美女细致脸孔,当前在哈佛大学念书,她不爱奢华,七岁就为纽约时尚周走秀,还登上Vogue杂志。·家境贫寒,200元起家台湾寻找生路  王永庆祖籍是福建省安溪县,那里土地贫瘠,人民生活很困难。王永庆的曾祖父因为日子过不下去,只得离乡背井,漂洋过海到台湾寻找生路……15岁的王永庆,听了祖父的话,决心走出山区,去寻找一个能挣到钱的地方,帮助母亲养活一家人。他一个人孤零零地来到台湾南部的嘉义县县城,在一家米店里当上了小工。聪明伶俐的王永庆,除了完成自己送米的本职工作以外,处处留心老板经营米店的窍门,学习做生意的本领。第二年,他觉得自己有把握做好米店的生意了,就请求父亲帮他借了些钱做本钱,自己在嘉义开了家小小的米店。·经营之道
王永庆一生赢在两大法宝  王永庆在台塑的经营中提出“王永庆法则”,认为每省下一块钱就意味着赢利一块钱,正是凭借着这样的经营模式,才使得台塑集团无论是处于经济荣景还是经济衰退,都能屹立不倒。王永庆经营的另一法宝,则是其“冰淇淋哲学”,或称为“瘦鹅理论”。所谓卖冰淇淋必须从冬天开始,因为冬天顾客少,会逼迫经营者降低成本,改善服务。如果能在冬天的逆境中生存,就再也不会害怕夏天的竞争。·一个内敛一个直爽
王永庆王永在携手闯天下
王永在、王永庆两兄弟相差5岁,生日也只差几天而已。不过,个性却大大不同。王永庆沉稳内敛、王永在则活泼直爽,两兄弟互补,感情当然很不错。而且,为了掌管台塑这么大的企业,两人相互分工,大决策王永庆主导,对外发言则交给王永在。看得出来,台塑长幼有序的传统。决策权交给董事长王永庆,对外谈话则是王永在负责,就连事业上交棒后,也各自分工。王永庆家族掌管台塑、南亚和长庚,王永在的儿子,主要负责台化和台塑化。以往每年年终,两兄弟都会回到当初的发迹地–高雄台塑,慰劳员工之外,重回当初奋斗的地方,也让两人永远不忘,一路上相互扶持的兄弟情。下一页:马英九评王永庆·踊跃赈灾
台塑集团王永庆向四川地震灾区捐款1亿  5月12日14时28分,四川省汶川县发生7.8级地震,台湾企业、人士纷纷慷慨解囊。国台办新闻发言人杨毅今日公布了已表示将向灾区捐助的台湾企业、人士名单,其中,台塑集团捐款1亿元人民币,台湾鸿海集团捐款6000万元人民币。杨毅表示,对于广大台湾同胞的深情厚谊,大陆同胞体会到了。这不是捐多少钱的问题,也不是简单的捐多少物的问题,体现的是中华民族扶危济困、一方有难、八方支援的传统美德,体现的是两岸同胞血浓于水的同胞爱、手足情。·马英九:王永庆对两岸关系的真知灼见令人佩服  马英九和萧万长均表达哀悼,并对王永庆过去对台湾的卓越贡献,致上崇高敬意。马英九办公室发布新闻稿表示,马英九对王永庆十分尊崇与敬佩。过去二十几年间,参加十几次台塑集团年度员工运动会,和王永庆及台塑集团数百位主管干部一起跑五千米,对于高龄的王永庆能以过人的意志、严谨的纪律以及充沛的体力带领台塑集团员工跑完全程,极为敬佩。马英九回忆,在两年前的运动会后,获邀与王永庆及夫人一起吃蚵仔面线,对于夫妇两人生活的简朴,印象深刻。·连战对王永庆辞世深感悲痛:足为后世晚辈典范  国民党荣誉主席连战闻讯表示“惊讶、深感悲痛”。他认为王永庆辞世对台湾经济发展经验的传承是一大损失。连战说,王永庆在为人处世坚持与经营企业魄力,足为后世晚辈典范。·吴伯雄:王永庆一生奋斗
足为现代年轻人学习榜样  国民党主席吴伯雄得知台塑集团创办人王永庆病逝的消息,表示哀悼和不舍。他推崇王永庆一生奋斗不懈、刻苦耐劳的精神就是最珍贵的台湾精神,足以为现代年轻人学习的榜样。·江丙坤对王永庆辞世感惋惜:台湾已找不到第2人  台塑集团创办人王永庆去世,曾在担任台湾经济部负责人时与王永庆熟识的海基会董事长江丙坤,除了深感惋惜、遗憾之外,也对他以毕生精力经营石化产业的成就表达感佩。江丙坤说,至今台湾已经找不到第二个人。·郭台铭:王永庆是台湾工业之父台产业界绝无仅有  湾鸿海集团董事长郭台铭16日上午听到台塑集团创办人王永庆过逝的消息,先是一楞,然后说:“我个人感到非常非常的悲恸。”郭台铭以“艰、苦、卓、绝”来形容王永庆的一生。

  冰淇淋哲学是台塑企业董事长王永庆在对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论。台塑企业的成功,很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中,商业行情有涨有跌,经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的,或是未卜先知的。在经济景气的时候,有的经营者会跟上潮流大捞一笔;但是等到经济萧条的时候,他们又闭紧门户渡过黑暗期。

我们的人生也与做生意一样,有涨有跌,有高潮,也有低谷。在顺境中前进并获得成功并不难,难的是在困境中找到方法,突破重围,用全新的姿态和态度赢取逆境中的胜利。在最低点处,我们不抛弃不放弃,正视困难,调整战略,找到应对困难的方法,将逆势转换成自己的优势。

台塑的营业收入在2014年之后有所下滑,但税前利润快速上升。集团营业收入在2014年之前逐步提升,受到国际油价大幅滑落影响,2014年之后,集团营业收入有所下滑,但集团税前利润仍保持高速增长。台塑集团各家分子公司的营业收入和税前利润在数值上有很大差距,但整体走势与台塑集团营业收入和税前利润走势基本一致。台塑集团的业务分布之广,公司的税前利润的结构比例也很协调,没有哪块业务一家独大,更多的是齐头并进的发展。

1958年,王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时,成立了南亚塑胶公司,南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产,随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品,缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下,总算解开了PVC粉滞销的困境。

  卖冰淇淋必须从冬天开始,因为冬天顾客少,会逼迫你降低成本,改善服务。如果能在冬天的逆境中生存,就再也不会害怕夏天的竞争。

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1954年,福懋塑胶公司成立,成为台湾历史上第一家塑胶公司。1957年日产四吨的PVC粉工厂开始生产,并更名为”台湾塑胶”,是当时世界上规模最小的PVC粉工厂。但台湾塑胶生产之初,便遭遇严重滞销的问题,首批产品100吨,在台湾只销出了20吨,明显地供大于求。王永庆考虑到当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨,而日本的人口不过是台湾的10倍,认为自己产品销不出去,并不是真的供过于求,而是因为产量少造成成本偏高,价格缺乏竞争力,加上台湾缺乏下游加工客户,造成产品销售情况不佳。

台塑之所以能够成功,关键在于台塑集团的缔造者,在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克,战无不胜,极其完善的“台塑管理模式”。

  王永庆进军美国,已经引起了美国各界的瞩目,在太平洋彼岸的美国,无论在地上、地下,还是在水中埋设的PVC水管,有1/4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。

最早提出冰淇淋哲学的是被誉为台湾“经营之神”的著名企业家、台塑集团创始人—王永庆。1945年,他投资塑料业时,台湾对于聚乙烯化合物树脂的需求量少。公司首期年产100吨,而台湾年需求量只有20吨,并且台湾还有几个加工厂获得日本供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂,这对台塑公司打击很大,几乎倒闭。在这种情况下,王永庆经过反复分析研究,最后决定继续扩大生产!他认为与其守株待兔,不如勇敢创造市场。只有大量生产,才能降低成本,压低售价,使产品不受地区限制,吸引更多顾客。最终在王永庆另辟蹊径的带领下,台塑不断发展壮大,台湾塑胶集团也成为世界化工工业的前50强。

六轻囊括了炼油厂,轻油裂解厂,石化中间原料及合成树脂厂,发电厂,汽电共生厂,重机厂与锅炉厂,晶圆厂,工业港等。以六轻为核心的这个垂直整合的石化产业体系,台塑石化位居上游,生产石化基本原料,台塑位处中游,将上游的石化基本原油作第一次加工,生产出中间原料;而南亚,台化处于下游,负责塑胶的二三次加工及化学纤维产品。生产出的石化基本原料基本上只供应计划内使用,不销售给其他石化厂商。

台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的:在1967年以前,当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心,集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调,并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年,此时集团规模扩大,子公司间业务关系渐趋复杂,需要建立较正式的协商与管理制度,台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。

  台塑企业于1954年创立,经过40多年的努力发展,目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业,分别在台湾、美国、祖国大陆及印尼设有工厂,成为了聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外并拥有庞大的教育和医疗机构,是台湾最大的民营企业。

冰淇淋作为一款本应专属于夏季的凉品,却在当下打破季节的限制,成为人们无论春夏秋冬的心头好,而吃冰也演变为一种新时尚,冰淇淋也变成一种全年无休的时尚消费品。如果冰淇淋商只把冰淇淋当做夏季解暑的饮品来销售,思维就会被季节所限制,重点也将放在清凉解暑上,没有创意,无法突破。

在2001年,为了再次扩大公司的规模,公司进军大陆市场,在宁波地区设立设立ABS厂、汽电共生厂、PTA厂及PS厂,正式迈入海外投资扩厂阶段。为了进一步扩大海外投资规模,在2002年公司与南亚塑料股份有限公司、台湾塑料工业股份有限公司及台塑石化股份有限公司等公司共同出资于越南投资兴建台塑河静钢铁兴业责任有限公司,正式跨足钢铁产业。

为此,王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处,负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度,也就是发挥会计功能,为各单位核算成本。

  1954年,王永庆投资塑料业时,当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少,台塑首期年产100吨,而台湾年需求量只有20吨,更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对“台塑”打击很大,几乎倒闭。面对这一现实,王永庆经过反复分析研究,做出了令人吃惊的大胆决策:继续扩大生产!他认为与其守株待兔,不如勇敢创造市场。只有大量生产,才能降低成本,压低售价,从而使产品不受地区限制,吸引更多的顾客。

若把冰淇淋销售变成一种情景消费,让人们吃冰淇淋的同时,可以感受到其中隐藏的爱与意,将吃冰变成一种态度,那么人们就会为其附加的寓意买单,从而加大冰淇淋的销售量。王永庆也是运用这种思维,在经济大萧条的时代,一般人都选择关厂自保而他迎难而上,突破思维的禁锢圈,在困境中探索新的机遇,从而获得新的成功。

1994年,六轻计划正式在台湾云林县麦寮乡动工。六轻计划共四期,直至2007年才全面完工,六轻一至四期总计投入逾新台币5,700亿元,六轻四期完工当年,带动集团营收大幅增长,首次突破新台币2兆元。为配合六轻计划的建设,1996年设立了麦寮汽电公司,提供六轻计划园区内的电力,同年成立了台塑通运公司,提供麦寮港的船务代理业务,并于1999年成立六轻汽车货运公司,负责油品运输。

虽然,王永庆强调设立南亚厂,是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是,当初王永庆的下策,却是一种有效率的“垂直”策略。

  在将台塑产量扩大6倍的同时,王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司,即南亚塑胶工业公司,专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法,“当时真是骑虎难下”。经过不断摸索和总结,台塑和南亚的业务开始好转,奠定了他在塑料工业的基础。

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目前,公司的业务横跨了石化、塑料原料生产以及纺纤业上下游领域,在整个集团中起着至关重要的作用。

产品卖不出去,打开销路是当务之急,台塑经过再三思考,最后决定通过大幅度增加产量,来降低单位成本,同时新建加工厂消化PVC粉,再以加工品拓展外销。通过以上举措,PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成,PVC粉每月产量激增至1200吨,成本果然大幅度降低,从而具备了向海外市场竞争的条件。

  但是,一个企业要想做大做强,就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了,所以这反而正是探索机会的理想时机,当经济再度复苏的时候,敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。

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1991年云林地方上下一致表示欢迎下,选择于云林离岛基础工业区——麦寮区和海丰进行填海造陆。六轻位于麦寮与海丰地区的整体工业区面积约2596公顷,其中2107公顷是用抽沙填海造陆的方式开发出来的新生地。4、子公司布局多产业开花结果

台塑成功之道——台塑管理模式

  点评:逆境不错,顺境更好。

在不能改变环境时就想办法去适应它,抓住一切可以利用的机遇,打磨自己,静待其变,这个世界不会亏待每一个努力变通的人!

2.2 业务拓展与全球布局

1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月,整整1000吨塑胶粉,完完整整、一斤不少地存放在仓库里。

  奥那希斯拥有船只400多艘,运输能力700多万吨。能取得如此成绩,很多人都认为他也像其他富翁一样,是靠勤劳和原始积累发家的。然而事实却不尽然,他成功的诀窍就在于善于在别人放弃的地方找商机。20世纪20年代末期,在经济危机席卷整个资本主义国家的时候,海上运输濒于瘫痪,船价暴跌,船东们纷纷低价抛售船只。奥那希斯却目光独到,坚信经济危机总会过去,复苏的日子不会太远,到那时,海上运输的商机依然无限。于是,他花了12万美元买下了原价值1200万美元的6艘商船。此举为他日后成为世界船王迈出了最关键的一步。

2006年,越南同奈公司现金增资$300万美元,增加织布机125台。油品事业部加油站数累计87站。越南隆安厂现金增资$1000万美元,增设织布机120台及空压机等设备,染整厂产能400万码/月,累计注册资本为$7400万美元。宏懋开发子公司增资2100万元,资本额达1.61亿元。

台塑企业经过四十多年的努力发展,目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业,分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构,是台湾地区最大的私营企业之一。

  台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂,十几年亏损累累,三度转手,美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是,1981年,只受过小学教育的王永庆买下了它,第三年,公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月,美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道:“在这个古老的产品上,杜邦不能赚钱,B盕盙OODRICH(美国第17大石化公司)栽了跟斗,王永庆却刨出了生机。”在王永庆的经营管理下,德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来,同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州重复着。

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什么是“台塑管理模式”?王永庆比喻说,以一棵树为例,树的上面有树干枝叶,下面有根,根中有大根与中根,连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分,经中根、大根而到整棵树,才能长得枝叶茂盛。而人们注意的,往往只是茂盛的枝叶,而忽略了看不见的根部。王水庆认为,经营企业应和树有细根一样,必须从最容易忽略的根源着手,才能理出头绪,使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本,不问结果”的求本精神。

在石化产品方面,公司主要是配合麦寮六轻石化产业垂直整合分工。公司的石化产品,包括乙二醇、丙二酚、丁二醇、可塑剂、酜酸酐、异辛醇、及环氧树脂等,分别支持聚酯、电子及塑胶加工等下游产业发展,并推动了上下游的垂直整合,形成完整的供应链。公司于2008年,麦寮马来酐
、γ-丁内酯 、N-甲基-2-吡咯酮 厂通过行政院环保署环境影响评估,增设 MA 、
GBL及NMP等生产设备。同年6月为经营管理需要,调整事业部组织,依产品别划分成塑胶加工、塑胶原料、电子材料、聚酯产品及公用等四大经营事业群。

台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产,日产近4吨,每月约生产100吨PVC粉,是当时世界上规模最小的PVC

  台塑在最初成立时,被人讥讽为只有“实验室规模”。经过王永庆的不断拼搏,终于如愿以偿,成为了世界超级富豪,建立了一个庞大的塑料王国。能取得这些,有赖于王永庆超人的经营理念,敢于、善于在别人放弃的地方淘金。历史总是有不少相似的地方。有“世界船王”之称的希腊商人奥那希斯能取得自己事业的成功,靠的也是王永庆的这种经营理念。

公司是世界长纤尼龙、聚酯多富达布的主要厂商,特别在运动领域高品质布材上备受认可,近年来,积极推出功能性纺织产品,朝着兼具功能与环保的方向发展,为下一个新世代纺纤潮流的来临铺路。在这几年纺织展中,公司推出多项功能性纺织产品,如Waterless
Eco-dyed超临界CO2无水染色织物、5丹尼超细尼龙纤维、4至7丹尼超细尼龙纤维等,其中,5丹尼超细尼龙纤维已得到The
North
Face的下单,4至7丹尼超细尼龙纤维,可做成防风、防雨及耐磨的纺品,也吸引了NIKE附属品牌Hurley下单。

此后,各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉,对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本,力求把红字改成黑字;黑字的单位则再接再厉,再求进步。一时间,台化出现了你追我赶,热火朝天的气象。不到几个月的时间,台化业绩就扭亏为盈。

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