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他是如何当上英特尔的高级副总裁的新葡萄京娱乐场网址,  成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运

今天看到微博上一条微博,点进去链接进去的是 Intel
官网发布的一篇新闻文章,标题是:Andrew S. Grove 1936 –
2016,内容是英特尔传奇 CEO 安迪·格鲁夫(Andy Grove)于 3 月 21
日周一去世,享年 79 岁。安迪·格鲁夫是英特尔第三号员工,1979
年担任英特尔总裁,1987 年担任首席执行官(CEO)。1997 年到 2005
年,安迪·格鲁夫担任英特尔董事长一职。

1968年7月18日,有一家名叫“摩尔诺伊斯”的电子公司在美国加州悄然诞生。

很难想象:如果这个世界上没有了英特尔,那会变成什么样?

我最大的成就就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。–美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇

  成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运,而是始终向前看。

关于安迪去世的消息,我看到很少报道,谷歌搜一下也只有几篇转载的文章,我特地去了
Hacker News 上看了一眼,对于其去世的讨论非常激烈,那么安迪何许人也呢?

这家公司的创始人,是工程师罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔。公司的名字,就是两人的名字组合。

再直观一点,想象一下没有CPU的世界将是什么样?

华人高级副总裁

  提出者:美国IBM公司前总裁P·罗杰斯

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如果没有CPU,可以说几乎一切都无法正常运转了。所以,除非没有人用半导体,除非我们不用电脑和手机了,否则Intel不会消失。

1999 年2
月下旬,当中国人还沉浸在自己的传统节日–春节的喜庆气氛中时,英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息:推出奔腾Ⅲ处理器,其最高处理速度达到了550
兆赫兹,也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ,国人更是翘首以待,希望弄个明白。

  点评:居安思危,你才能成为自己命运的主宰。

对于英特尔公司,所有学计算机及相关专业的人一定知道其创始人戈登·摩尔,因为其著名的摩尔定律,被无数次提起。而安迪·格鲁夫,即使学计算机专业的很多人都未必知道这个人,但他却是硅谷传奇。

诺伊斯和摩尔

这家全球最大的CPU制造商,一路走来,给世界带来很多惊喜,特别是PC时代。今天,它迎来了50岁生日。

也不知是看穿了中国人的心思,还是中国的市场实在太大,以致于英特尔公司不得不重点关照。1999
年3 月8
日,英特尔中职位最高的华裔–英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京,推广英特尔的新型处理器,还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣:作为一个华人,他是如何当上英特尔的高级副总裁的?

  美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授在总结他培养的有成就的工商管理硕士和博士的经验时说:成功人士必须坚持的原则之一,就是对意外要有充分的准备,成功的策略必须对可能出现的问题有防备,做到有备无患。对一个成功的企业领导者来说,他不会让外界的不利环境来决定企业的命运,而是会未雨绸缪,进行危机管理。即使遭遇了危机,也会从危机中发现机会,使自己的企业始终昂首向前。中外无数名企在自己的成长过程里,无不经历过大风大浪的冲击。它们之所以能存活下来,都是得益于自己强大的预防和应付危机的能力。

我对这位传奇人物了解也并不多,当第一眼看到那条微博消息时,我才反应过来这不就是安迪-比尔定律中的安迪么,才回想其之前读到的关于安迪其人和
Intel 公司发展史的种种。

看到“摩尔”这个名字,大家是不是会想起什么?

50岁英特尔面临的挑战

用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说:“因为他很棒”。虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力,也很勤奋。虞有澄最早在英特尔工作过几年,之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司,在遭到失败后,他又回到了英特尔。现在,他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务,是公司的核心业务。他是一个理想管理者,有专业背景,有管理能力,有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上,远离多数人,只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他,在实验室你可以见到他,在路上你也可以见到他,他喜欢亲身参与实际工作。而且,他生性幽默、快乐、令人倍感亲切,他能从工作中得到乐趣,并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定一个目标,然后激励大家按时完成。在过去的近十年间,他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩,这表明他能有效地领导复杂的大公司,也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。

  2003年4月下旬,一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作,给我们提供了一个危机管理的样本。

安迪-比尔定律

安迪-比尔定律(Andy and Bill’s
Law),是描述整个信息产业发展的一个重要定律,该定律总结起来就一句话:What
Andy gives, Bill takes away.
翻译过来就是”安迪提供什么,比尔拿走什么”,这里的比尔就是微软创始人比尔·盖茨,而安迪就是英特尔前CEO安迪·格鲁夫。这句话的意思是:无论英特尔
CEO 安迪·格鲁夫提供多高的硬件性能,微软 CEO
比尔·盖茨都会把它消耗掉,消费者为了获得更好的体验也就不得不继续更换新电脑。

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第一次听说这个定律是之前在学校读的《浪潮之巅》这本书,作者对该定律有通俗的描述。摩尔定律表示,处理器的处理速度每18个月翻一番,随之内存速度、硬盘容量也在增长;而对于相同性能的硬件,每18个月价格则降一番。根据该定律,试想一下如果我今天嫌计算机太贵买不起,那么我等十八个月就可以用一半的价钱来买。要真是这样简单的话,计算机的销售量就上不去了,需要买计算机的人会多等几个月,已经有计算机的人也没有动力更新计算机。但整个产业并不是这样发展,原因在于软件的发展使得对硬件资源的消耗越来越大,逼迫用户要不断地更新换代。

这个定律把原本属于耐用消费品的电脑、手机等商品变成了消耗性商品,刺激着整个
IT 领域的发展。

没错,戈登·摩尔,就是摩尔定律的发明者。摩尔定律的历史地位,不需要我再解释了吧?

就在英特尔成立50周年之际,其CEO科再奇却在6月21日因职场绯闻闪电辞职,这让英特尔陷入舆论漩涡,大家纷纷猜测科再奇的卸任背后是否另有隐情。

虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头–英特尔公司中出任要职,固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开,但更主要的还是得益于英特尔开明的用人之道。实际上,在美国的外国人中,像虞有澄这样的超一流人才并非绝无仅有,但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各种各样的原因,他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看热闹,会看的看门道。”所以,企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了英特尔的人力资源管理。

  公司出现SARS感染者之后,摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与消毒,暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统,并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施,少数员工在楼内办公。

Intel 艰难转型

英特尔早期的主要精力是开发 SRAM 与 DRAM 的内存芯片,在 1990
年代之前内存芯片是英特尔的主要业务。不过,这一业务由于遭到了来自日本的激烈竞争以及经济形式恶化问题,到
1984 年时存储器产品已经像山一样积压在仓库里。

1985 年的一天,格鲁夫与公司董事长兼 CEO
的摩尔讨论公司困境。他问:“如果我们下台了,另选一位新总裁,你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下,答道:“他会放弃存储器业务”。格鲁夫说:“那我们为什么不自己动手?”1986
年,英特尔提出新的口号“英特尔,微处理器公司”。在随后的 90
年代,英特尔在新的微处理器设计上做了相当大的投资,这也让它成功转型成为一家微处理器公司。

我研二有段时间对各种复杂的处理器的命名非常困扰,于是在图书馆找了基本关于英特尔公司的发展史的书来看,书名我现在不记得了,只记得当时看的很痴迷,才第一次知道原来伟大的
Intel 公司最早是做存储芯片的公司,要不是因为格鲁夫带领 Intel
公司果断转型,今天也许就没有 Intel 了!

Intel Inside
在格鲁夫担任 CEO 时期,英特尔诞生了著名的 “Intel Inside” 口号,也给 1990
年代的全球个人电脑时代留下了英特尔的印记。从 1990
年开始,英特尔鼓励计算机制造商在产品上使用“Intel
Inside”标识。对参与这一计划的计算机制造商购买奔腾芯片会给予 3%
的折扣,若在计算机外包装上也标注“Intel Inside”的话,则给予 5% 的折扣。

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“Intel Inside”
的广告对象是计算机的终端用户,不是PC厂商。因为PC厂商直接从英特尔购买CPU,它们很清楚它们买的是什么。但是,普通消费者则必须从PC外壳上确认个人购机者所购买的是计算机业的权威产品。

所以你现在所买电脑上贴着带有 Intel Inside
的蓝色标签,是一个伟大的营销和宣传方式。我受此启发,申请的第一个微信公众号的名字就取为
Linux Inside,当时想做的是推广 Linux。

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有分析师认为他的离职的其他原因,可能是因为10nm芯片难产问题,导致英特尔在芯片制造工艺上首次落后于竞争对手AMD和台积电。

英特尔:聪明人吸引聪明人

  摩托罗拉公司的危机管理系统及业务持续发展计划,在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了“轮班制”,安排员工轮流上班,既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施,确保了业务的正常进行,成功地克服了SARS所带来的困难。

偏执的人生

格鲁夫说过:“我笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。我不记得此言出自何时何地,但事实是:一旦涉及到企业管理,我相信只有偏执狂才能生存。”

摩尔和诺伊斯创建了英特尔,格鲁夫则是他们雇佣的第一位员工。显然,这可能是他俩一生中所作出的最英明的决策。格鲁夫身上具有他俩所欠缺的东西:无情、强硬的管理才能和执着、严谨的工作作风。凭借着这种偏执狂精神,他不仅打造了英特尔的辉煌,也铸就了硅谷的狼性文化,成为乔布斯之前的硅谷精神象征。

我在看英特尔发展史的书时,作者都会很多次提到安迪自己写的《只有偏执狂才能生存》这本书,这本书是其自身带领英特尔公司生存下来的写照。可惜我还没看过这本书,我喜欢书名中的“偏执狂”三个字,有时间一定找来读读。

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最后引用投资人马克·安德森在Twitter上的话表示对安迪的缅怀:

“安息吧,格鲁夫。硅谷有史以来最优秀的企业缔造者(很可能未来仍然是)。”

摩尔定律:当价格不变时,集成电路上可容纳的元器件的数目,约每隔18-24个月便会增加一倍,性能也将提升一倍。

加之PC业务缩水,英特尔2018年第一季度财报中PC中心的CCG收入增长率仅为3%。于是有人猜测科再奇是迫于压力辞职。

英特尔的用人标准是什么?“英特尔的业务范围越来越广泛,不仅局限于芯片,也有大量比如广告、通讯,对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看,那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明,聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司,所以他们能把自己的想法说出来,公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化,因为这个行业的变化越来越快;他们还能明智地冒险,愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。

  另一方面,摩托罗拉公关部一点也没有闲着,不停对外界通报公司状况,与员工、客户和社会公众保持坦诚的交流,及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。

实际上,在当时那个年代,罗伯特·诺伊斯的名气比摩尔更大一些。著名科学家、晶体管发明人威廉·肖克利,曾经痛骂八位硅谷奇才为“叛逆八人帮”。咱们的诺伊斯,就是八人帮的“带头大哥”。而摩尔,是剩下七位小弟其中之一。

▲英特尔2018 Q1财报,CCG增长率并不乐观

英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长,比如计算机、公关等,这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力,因为经理得与大家一起,靠大家来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩,而不是看他本人。

  摩托罗拉的高明之处,就在于面对“危机”,不但能够化解其中的“危险”,还能把握住其中的“机会”。在公司发现SARS感染者不久之后,摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基就马上访问了中国,拜见了政府领导人,向中国政府捐赠了大量的抗非典设备、现金和物资,与北京市政府签署了合作备忘录,慰问了在中国公司的员工,与客户见面,同媒体沟通。麦克·扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。

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目前英特尔CEO由鲍勃·斯旺临时担任,他于2016年加入英特尔并担任首席财务官,他是财务人员而不是工程师。所以,如果想要在CEO的岗位上做好,那么他必须建立起能把控技术的高管智囊团,并解决英特尔10纳米芯片制造工艺的问题。

英特尔如何管理人才?英特尔公司是一个民主开放的公司,员工都坐在同一个格子间里,包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位,格鲁夫上班也得开车打转转找空地方,他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一则趣事:当年开发386
芯片的时候,工作人员十分辛苦,开发人员基本上一天干24
小时,大多数人带着铺盖上班,晚上有人送饭到实验室,以便让他们不停地干。在会议间歇,他们为了放松一下,就在走廊扔球玩,他们玩得一时兴起,并没有太在意,直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩,由于被拦在了办公室外面,他干脆“与民同乐”。与此相应,公司领导者的管理风格也很随意,他们经常开玩笑,管理方法也很轻松。在轻松的氛围下出举世瞩目的成果,优秀人才能不趋之若鹜吗?

  摩托罗拉公司的这一系列举措不仅使自己免遭了SARS危机的影响,而且通过与政府合作,为自己树立了良好的社会公益形象,对一个企业来说,这是一笔巨大的财富。

叛逆八人帮

谁将会是下一任CEO成为大家关心的话题,业界猜测候选人除了目前临时担任CEO的鲍勃·斯旺之外,还可能有以下几个人选:

现在英特尔在中国有700
多人,并在北京建立了实验室。英特尔认为,中国的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求是不断学习,在因特网时代,获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为重要。

  与摩托罗拉比较起来,英特尔公司对危机的应付也毫不逊色。

这八位天才当时是肖克利的员工,后来集体叛离了肖克利,联合创办了影响全球半导体工业走向的传奇公司——仙童半导体。

内部人选:

微软:寻找比我们更出色的人

  1994年底,英特尔面临着一个危机,这个危机是由一个数学教授引起的,这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题:他在研究一些复杂的数学运算时,机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是,这是由于芯片的设计上有一个小错误,使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。

(关于这段历史,可以参考我之前的文章:仙童传奇)

纳文·谢诺伊:于1995年加入英特尔,目前负责英特尔最重要的数据中心集团。作为在英特尔内部成长起来的高管,他是英特尔CEO的传统选择。他曾担任英特尔前CEO欧德宁的技术助理。在内部,他被认为具备英特尔所需的产品愿景。

提起英特尔,人们自然会想起微软。无独有偶,与英特尔公司齐名的微软公司在招才纳贤时,也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。

  接下来好事的CNN制作了一个短片,详细而准确地报道了这件事,随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后,IBM宣布将装有奔腾芯片的计算机停止出厂。

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文卡塔·伦杜琴塔拉(Venkata
Renduchintala):于2016年从高通转投英特尔,目前负责英特尔的客户端设备产品和最热门的物联网产品。他拥有很强的技术背景,同时管理风格也曾引起关注。2016年有媒体报道称,消息人士称伦杜琴塔拉“不害怕说出自己的观点”,而他的领导风格是“指挥和控制”。

微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说:微软在吸纳人才方面的目标是,“寻找比我们更为出色的人”。具体说来,微软对这种人的两个最基本要求是:创造性。这是微软的选人首要条件,对一家信息产业公司来说,缺乏创造性,甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡的先兆。适应性,或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求,对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环,这种高速的更新相应地要求人的高度适应性。

  至此,英特尔创立已经26年,一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模,英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒体对浮点的报道中,他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。

仙童半导体

拉贾·克杜里于2017年从AMD离职加入英特尔。他在加入时组建了新团队:英特尔核心和视觉计算集团,负责图形和其他可视化技术。

英特尔:招聘三步曲

  一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实:自己面对的,不再是一个处理器的浮点缺陷,而是整个业界与消费者对英特尔的信心。意识到问题的重要性后,英特尔立即改变它的应对措施,不再去解释这种错误有多大,而是果断作出决定:免费为所有用户更换所有问题芯片。

仙童半导体创办的11年后,这八个联合创始人因为厌倦了投资人的控制和约束,纷纷离职创业。

吉姆·凯勒是刚加入英特尔的高管。他于今年4月从特斯拉的自动驾驶团队离职。在此之前,他的职业生涯主要供职于AMD和其他半导体公司。他的机会不大,但如果英特尔希望为CEO职位带来新鲜血液,同时继续保持从内部提拔的传统,凯勒或许是合适人选。他目前负责英特尔的芯片工程。

确定了自己所需人才的基本条件后,英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了。首先,从有经验的人还是从新人中招收这类人?这实际上还涉及到自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知,有经验的人才有其无法比拟的优点:这些人已经具备了相当的能力与技巧,能够独挡一面,公司使用他们投资少,却可以立竿见影,而且由于经验丰富,犯低级错误的可能性小,这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显:首先其忠实性很值得怀疑;可塑性受到局限,他们的思维往往已经定型,而且深受以往单位作风的影响。

  在花掉了近5亿美元之后,英特尔将这场风波平息下来了。危机过后,英特尔对自己提出了两个问题:第一,是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失?第二,奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件,还是发展道路上遭遇的转折信号?

于是,就有了文章开头所说的摩尔诺伊斯电子公司。

外部人选:

新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于,学历高,与公司融合快,适应性强,潜力大,而且一旦融入公司,他们的思维定式便以公司为导向,容易培养认同感;缺点在于,投资大,短期内不合算,而且还要承受他们可能的学习成本。通常,在企业新设之初,企业为解燃眉之急,倾向于招收有经验的人才;而企业站稳脚跟后,如果企业实力雄厚,一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟,挖别人墙角不是长久之计。世界500
强企业在进入中国之初,往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人,而在业务基本稳定后,更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样,现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才,公司认为科技人才倾向于在年轻的时候出成绩,而且他们刚从学校毕业,对最新事物很敏感。

  一年之后,英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是:第一,“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信,只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的,结果当处理器出了问题的时候,用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找英特尔。第二,英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商,而现在则是英特尔在控制生产商。

公司创办不久后,两位创始人发现,摩尔诺伊斯这个名字听起来就像More
Noise,不太好听。于是,他们决定换个新名字。

里克·卡西迪:台积电北美CEO。台积电的半导体制造工艺正在给英特尔带来冲击。英特尔正尝试将10纳米工艺投入使用,同时设计7纳米工艺。与此同时,台积电的10纳米工艺早已开始使用,而今年早些时候也开始了7纳米工艺的量产。目前,台积电正在研发5纳米工艺。5纳米工艺被认为是“摩尔定律的终点”。从台积电挖人能满足英特尔的需求。

接着就是如何进行招聘工作,保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较常规化,或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。

  这两大因素结合在一起,已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”,英特尔的游戏规则已经改变:“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌,而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道,出了问题就不再是产品问题,而是对品牌信心的危害。

他们想到了英文单词Intelligence,而且,这个词和Integrated
Electronics很相似。于是,他们决定把公司名字改成——Intel。

桑杰·贾:近期从英特尔芯片制造业务竞争对手Global
Foundries离职。他在该公司担任CEO长达4年,于今年3月离职。他此前也是高通首席运营官。目前尚不清楚桑杰·贾为何从Global
Foundries离职,例如是他的业绩未达预期,还是主动辞职。有媒体报道称,Global
Foundries一直以来对CEO不太友好,在不到10年时间里已经换了4位CEO。

首先是初步面试。通常,初步面试由公司的人力资源部主管主持进行,通过双向沟通,使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息,同时,也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后,人力资源部要对每位应聘人员进行评估,以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是:就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高到低打分。就职位应考虑的优缺点,如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。

  当清楚地意识到这种“新规则”的存在,英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”,他向英特尔的员工大声呼喊:浮点问题不是一个孤立的事件,而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。正是在这种认识的基础上,英特尔公司主动地进行了战略转折,从而避免了自己的衰亡。

没错,它就是现在的全球芯片巨头,世界最大的个人电脑及服务器CPU制造商,美国英特尔公司。

AMD CEO苏姿丰:英特尔梦寐以求的CEO人选,不过看起来跳槽的可能性很小。

接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征,包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等,也包括管理意识、管理技能技巧。目前,这类标准化的心理测试主要有《16
种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。

  古语道:生于忧患,死于安乐。作为一个企业的经营者,应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机,而在于如何辨别哪些危机可能发生,哪些发生的几率比较少,以及如何未雨绸缪。与危机处理相比,“危机管理”的范围则宽得多,包括潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四个阶段,且是动态循环过程,尤其需要重视潜伏期的侦测。只有时刻意识到危机的存在,才能使自己立于不败之地。

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雷妮·詹姆斯:她曾被视为科再奇的唯一继承人。不过,她不太可能回到英特尔。詹姆斯在英特尔工作了28年,于2015年离职。今年早些时候,她担任自己的芯片公司Ampere的CEO。她也表示很高兴能自己创业。

第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试,也是决定应聘人员是否人选的关键。其具体做法是,应聘者以小组为单位,根据工作中常碰到的问题,由小组成员轮流担任不同的角色,以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行,一般历时两天左右,最后对每一位应试者作出综合评价,提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是,应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来,它能客观反映应聘者的综合能力,使公司避免在选择人才时“感情用事”,为今后的发展打好基础。

后面的总部大楼,就是以罗伯特·诺伊斯的名字命名的

痛失移动市场,苹果前高管评英特尔之毒性文化

英特尔最注重的是,应聘者在面试尤其是最终面试中的表现,这个面试是由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者,也经常有应聘者将来的同事,被10
个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后,又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。

英特尔公司成立之后,主要研发的产品是存储器。之所以选择这个方向,主要是因为戈登·摩尔的主意。

苹果前高管Jean-LouisGassée在medium发文《英特尔之毒性文化》。他在文中从心理学角度分析了英特尔因其文化导致其一再错过移动市场的失误。

微软:对心理测试不感兴趣

早期业界使用的是磁圈存储器。这种存储器虽然原理简单,但工艺非常复杂,机器难以生产,需要手工制作。这样一来,成品的质量不太好,而且体积非常大。

▲Jean-LouisGassée

微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现,以此决定人选。

摩尔就想着,用三极管的原理来制造存储器,一定会造出更好的产品。

他表示科再奇因绯闻离职的消息让他感到震惊,并对科再奇任职期间英特尔的表现做了总结:过去12个月英特尔股价上涨超过50%,而纳斯达克指数上涨25%。华尔街似乎对英特尔的未来比苹果更为乐观:Intel的P
/ E是22,而苹果的则是18。

公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘:如果高层人士对招聘漠不关心,那么其他人就更不会重视招聘工作,这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位,影响人力资源部门人员才能的施展,降低招聘工作的水平。

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尽管财务状况良好,但是英特尔还是被认为错过了移动革命,因此损失巨大。

面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时,你可能首先被问起:“你对什么感兴趣?”微软的招聘主管觉得,如果能使应聘者谈起自己感兴趣的东西,他们就可以很自然的插入一些问题,面试也就变成了一种双向交流。在这过程中,他们就可以看出:应聘者是否精于此道,他的相关知识是如何积累起来的,他对该业务的前景有何见解等等。

摩尔和诺伊斯在观察自己的产品

他分析道,英特尔曾经拒绝为第一款iPhone提供处理器的机会,当时CEO
Otellini说他没“看到”这个机会的潜力。如果说拒绝iPhone是因为当时确实并不能确定它是否会大卖,但是之后又接连错过iPad诺基亚、黑莓等就说不过去了吧。

对于刚刚毕业的大学生,微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在没有天平的情况下,你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些问题,最糟糕的回答莫过于:“我不知道,我也不知道如何计算。”但是如果有人回答说:“这真是一个愚蠢的问题!”微软并不认为这是错误的回答,当然应聘者必须说明他这样回答的理由,如果解释得当,甚至还可以为自己创造极为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案,它只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题。

于是,英特尔公司就以存储器作为创业方向。

所以,当iPhone在2007年爆发时,英特尔坚守自己的立场来捍卫自己的位置:公司将以众所周知的制造优势获胜。x86体系结构固有的缺点——功耗、不必要的复杂性、没有SoC集成,都将被克服,而英特尔将会在移动包领域占据领先地位。

微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为,如果一个人不能不断地学习新的知识,他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一些新知识,下午则提出与之相关的问题,看看他们究竟掌握了多少,以检验应聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。

果然,没过多久,英特尔就生产出了新型存储器产品——64K的双极静态随机存储器,代号
3101。这款产品,比传统磁圈存储器存储量更大,体积反而小很多,并且制造成本也要低很多。

此后,英特尔下意识推动他们的x86优势:通过Windows垄断获利。作为x86制造商,英特尔允许因为高利润而被颠覆。

由于更为注重创造性和可塑性,微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣。因为在大多数心理测试中,应聘者只能在列举的选项中作出选择,公司也只能选出正确回答问题的人,但这并不是微软所需要的。在微软看来,一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢?

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Jean-LouisGassée从心理学上解释英特尔的种种问题,上文中的“以制造优势获胜”不过是换了种说法,X86制造者为了守住高利润而任由自己被颠覆。这是真的。

最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的:有4
个人需要通过一个桥,该桥最多只能承受两个人的重量,而且每次过桥的过程中必须持手电筒,手电筒只有1只,这4
个人过桥的最快速度分别为1 分钟、2 分钟、5 分钟和10
分钟,问他们全部通过这座桥至少需要多长时间?解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性,据说难倒了多数应聘者。

英特尔 3101

但作者认为情感和文化上的东西也是至关重要的。在其他行业,我们也能见到错误的认知导致行动僵化。在技术圈里,微软OS授权收费文化起初没把安卓的“免费开放”看在眼里,等到醒悟时为时已晚。让我们假设一下,与其在2007年揶揄iPhone价格太贵,微软要是抢在安卓之前,早一周发布免费的Windows
Mobile OS,情况将会如何?

微软如何吸引最优秀的人才?这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使这些人感到,那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻媒介上大力宣传自己,大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工作。要使人们认识到这一点,一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间,并使他们看到:作为个人,自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的。这是微软公司的得意之举,也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。

产品推向市场之后,因为物美价廉,很快得到热销,帮助英特尔在成立第二年就获得了盈利。

直到2013年5月17日,Otellini宣布卸任时,表示“后悔”自己当年拒绝苹果这笔交易的造成的过错。

殊途同归

这里需要提一下,也就在这年,另一家公司悄悄成立了。这家公司的创始人,也来自仙童半导体,之前担任销售部主任,名叫杰里·桑德斯(Jerry
Sanders)。这家公司的名字,叫做AMD。

错过移动市场多年,英特尔也已经放弃移动时代,而将目光聚焦在了数据中心业务和5G时代。万物联网的5G时代数据量剧增,需要强大的计算能力和处理能力,这无疑是英特尔所擅长的。

英特尔和微软在同样的用人观念下,采用了大不相同的招聘方法:英特尔依照比较严谨的程序;微软则将面试技巧发挥到了极至。但是,殊途同归,它们都对最优秀的人才有着强大的吸引力:最近美国《财富》杂志评出了全美前100
名员工最愿供职的公司,二者均名列其中。在中国,由上行逶式公司自1998 年12
月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中,微软也连续名列十佳之列。而且,由于采用了符合公司实际的科学招聘方法,他们都保证了被录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智,两家公司的事业蒸蒸日上。1997
年,英特尔的销售总额达到250 亿美元,在《财富》杂志公布的98 年度500
强中名列第125 位;微软公司全球销售总额达113.5 亿美元,列第400
位。现在,英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商,微软是全球软件行业最成功的企业,二者并称为全球信息产业的双子星座,曾几何时,Wintel
联盟所向披靡。

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此外,英特尔也正在全面进军人工智能领域,其人工智能事业部副总裁兼人工智能架构总经理Gadi
Singer今年曾透露英特尔将聚焦硬件、软件和生态系统,对AI展开全方位布局。

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